Administrative Wertanalyse / Value Management

Methoden mit überwiegendem Gemeinkostencharakter

Seit Mitte der 70er Jahre werden in Unternehmen der Industrieländer Anstrengungen zur Optimierung der Abläufe im Gemeinkostenbereich unternommen.

Als methodische Instrumente kommen hierfür drei Ansätze zur Geltung, nämlich - "Administrative Wertanalyse" (AWA) nach VDI-Richtlinie 2800 - und die daraus teils abgeleiteten Gemeinkostenanalysen, wie z. B. die Overhead-Value-Analysis (OVA) und das Zero-Base-Budgeting (ZBB).

Einführung in die Gemeinkostenproblematik

Die Freiheitsgrade für unternehmerisches Handeln sind bei vergleichbaren Märkten und Standorten hauptsächlich durch die spezifische Gestaltung der betrieblichen Abläufe gegeben.

Jeder Input bedeutet Kosten, wovon nur Material und Löhne den Erzeugnissen direkt zugeordnet werden können. Die übrigen Inputs bilden den Gemeinkostenbereich. Unter den Gemeinkosten fallen vor allem Verwaltungskosten ins Gewicht, die häufig zu mehr als 80% aus Personalkosten bestehen  [Krome, V., Schöler, H.: VDI-Zentrum Wertanalyse]. Diese Kosten müssen aber letztendlich über den Erzeugnispreis vom Kunden bezahlt werden.

Wird die langfristige Entwicklung der Kostenstruktur von Unternehmen betrachtet, so zeigt sich, dass der relative Anteil der Gemeinkosten gegenüber den Gesamtkosten jährlich um etwa 1,5% zunimmt und in manchen Industriezweigen bereits Werte von ca. 85% ausmacht.

Möglichkeiten zur Begrenzung der Gemeinkosten

Zunächst ist von den einzelnen Größen für überproportionales Wachstum der Gemeinkosten auszugehen. Den stärksten Einfluss haben dabei Maßnahmen, welche die Ablauforganisation betref­fen.

Insgesamt betrachtet wird ersichtlich, dass Gemeinkostenleistungen einen wichtigen Teil der Gesamtleistung des Unternehmens darstellen und sich aus der steigenden Tendenz der Gemeinkostenanteile an den Gesamtkosten nicht generell eine Aussage über zunehmende Unwirtschaftlichkeiten ableiten lässt.

Allerdings sind die Ursachen für solche Steigerungen der Gemeinkosten kritisch zu untersuchen.

[Konetzny, M.: Null-Basis-Budgetierung, Porta Westfalica]

Sofern es sich um die Lösung bekannter Einzelprobleme handelt, bieten sich spezielle Methoden, wie z. B. die Wertanalyse nach VDI-Richtlinie 2800 an, auf die an späterer Stelle näher eingegangen werden soll.

Geht es um die Aufgabe, Effizienzverbesserungen im Gemeinkostenbereich zu bewirken, besteht die Möglichkeit - abgesehen von verordneten globalen Kostensenkungen -, allgemeine Kostensenkungs-methoden einzusetzen. Diese haben das Ziel, aufgrund einer Bestandsaufnahme der bestehenden Leistung innerhalb kurzer Zeit das eigene Fachwissen zu mobilisieren, um Schwachstellen und Verbesserungs-möglichkeiten zu identifizieren und möglichst auch umzusetzen.

Dabei gilt es, entstehende Personalreserven durch

- neue Aktivitäten,

- Beseitigung von Engpässen und

- Ausgleich der Fluktuation

ergebnisverbessernd zu nutzen. Die Möglichkeit der Entlassung von Mitarbeitern kann in diesem Zusammenhang nur als Notlösung in Frage kommen, wenn der Fortbestand des Unternehmens gefährdet ist und sich keine anderen Auswege bieten.

Derartige Gemeinkostenanalysen bedienen sich teilweise wertanalytischer Ansätze im Rahmen einer gemeinsamen Grundmethode, die als AWA, OVA und ZBB bekannt geworden ist.

Die Wertanalyse wird in letzter Zeit in den verwaltenden Bereichen von Unternehmen und öffentlichen Institutionen eingesetzt. In diesem Anwendungszusammenhang hat sich die Bezeichnung "Administrative Wertanalyse" (AWA) eingebürgert. Die wichtigsten Verfahrensschritte dieser Methode sind: [Jehle, E.: Gemeinkosten-Management]

Im Schrifttum zur Wertanalyse wird i. d. R. davon ausgegangen, dass zwischen der Anwendung dieser Methode im Fertigungs- und Verwaltungsbereich von Unternehmen keine grundlegenden Unterschiede bestehen. Hingegen wird hier die Auffassung vertreten, dass die Durchführung der Wertanalyse im Verwaltungsbereich auf einige die wertanalytische Arbeit erschwerende und limitierende Bedingungen trifft.

In diesem Zusammenhang sind insbesondere die Heterogenität von Verwaltungsleistungen, die häufig in diesem Handlungsbereich anzutreffende Zielunklarheit, die weitgehende Nichtgegenständlichkeit der vorgefundenen Wertanalyse-Objekte, die Multifunktionalität der zu analysierenden Verwaltungstätigkeiten, das häufige Fehlen eines Wettbewerbs für Leistungen der Verwaltung, die Nichtexistenz einer Kosten- und Leistungsrechnung in der Verwaltung sowie die Tatsache zu nennen, dass sich der Einsatz der AWA im Verwaltungsbereich häufiger als im Fertigungsbereich auf Verhaltensdispositionen und Verhaltensweisen der dort tätigen Mitarbeiter bezieht.

Die Heterogenität von Verwaltungsleistungen und deren ausgeprägte Einmaligkeit führen insbesondere zu Schwierigkeiten bei der erforderlichen Auswahl lohnender AWA-Objekte in diesem Bereich. Die im Verwaltungsbereich häufig anzutreffende Zielunklarheit macht i. d. R. die Bildung einer zusätzlichen Arbeits-gruppe zur Konkretisierung eines Wertanalyse-Ziels und/oder die vorläufige Ausrichtung der wertanalytischen Arbeit auf Alternativen als gleichwertig erachtete Zielsysteme erforderlich. Beides sind Maßnahmen, die den Arbeits- und Zeitaufwand einer AWA im Verwaltungsbereich beträchtlich steigern können.

Wegen der Nichtgegenständlichkeit und der Multifunktionalität von Verwaltungsleistungen sind häufig weniger schlüssige und konsensfähige Funktionengliederungen und funktionenbezogene Kosten-zurechnungen wie im Fertigungsbereich zu erwarten. Dies kann sich für den Fortgang der AWA hemmend auswirken. Das Fehlen eines internen Marktes für Leistungen der Verwaltung und einer Kostenkalkulation erschweren die Elimination unnötiger Funktionen, bzw. machen die aufwendige Entwicklung eines Mengengerüstes erforderlich.