Administrative Wertanalyse / Value Management - 2

  1.

Wegen der Komplexität und der Nichtgegenständlichkeit von AWA-Objekten müssen die Projektauswahl und die Prioritätenfestlegung sorgfältiger vorbereitet werden als bei technischen Objekten.

  2.

Die Operationalisierung der Ziele von AWA-Projekten stellt sich häufig als eine recht komplexe und schwierige Aufgabe dar. Deshalb empfiehlt es sich, die Aufgabe der Zielformulierung einer eigens dafür geschaffenen Arbeitsgruppe zu übertragen. Die Mitglieder dieser Gruppe können später den Kern des AWA-Teams bilden. Wird auf die Bildung einer derartigen Gruppe verzichtet und die Festlegung des AWA-Zieles dem eigentlichen AWA-Team übertragen, so kann dieser Schritt abweichend vom DIN-Arbeitsplan erst nach Verwirklichung der Grundschritte 1 und 2 erfolgen. Im Rahmen von an Gemeinkosten orientierten Wertanalysen erscheint es erst nach einer intensiven Durchleuchtung des Ist-Zustandes des ins Auge gefassten AWA-Objektes möglich, eine hinreichend exakte, verbindliche, erreichbare und damit motivierende Zielvorgabe zu bilden.

  3.

In Unternehmen mit geringer Wertanalyse-Erfahrung erscheint es im Hinblick auf die Anwendung der Methode im Gemeinkostenbereich zweckmäßig, zunächst probeweise ein Pilotprojekt mit einem geeigneten Wertanalyse-Moderator durchzuführen.

Ziel eines solchen Pilotprojektes ist es, den Erfolg der AWA in diesem Handlungsbereich nachzu-weisen. Die am Projekt beteiligten Personen sind in dieser Methode vertiefend zu schulen sowie deren Bereitschaft zur AWA-Arbeit bei allen anderen Stellen des Unternehmens zu verstärken. Der Nutzen derartiger Pilotprojekte steigt, wenn die gewonnenen Einsichten und Lösungsvorschläge direkt oder indirekt von anderen ähnlich strukturierten Unternehmenseinheiten übernommen werden können.

  4.

Es kann sich im Rahmen eines Projektes auch als sinnvoll erweisen, dem externen Wertanalyse-Moderator einen weitgehend freigestellten, internen Wertanalyse-Koordinator zur Unterstützung zuzuordnen. Dessen Aufgabengebiet kann sich von der Übernahme von Hilfsdiensten, wie Abstimmung von Terminen, Besorgung von Arbeitsräumen und Hilfsmitteln, Erstellen von Sitzungsprotokollen und ähnlichem, bis zur Funktion eines eigenen Projektmanagers erstrecken.

  5.

Was die Anwendung der VDI-Richtlinie 2800 im Gemeinkostenbereich von Unternehmen angeht, so empfiehlt sich eine teilweise Abkehr von dem relativ starren wertanalytischen Phasenschema zu-gunsten einer flexibleren Anwendung dieser Methode. Allerdings darf die Abweichung von der wertana-lytischen Norm nicht zu weit getrieben werden: "Wenn bei einer Projektbearbeitung die wichtigsten AWA-Grundschritte nicht mehr erkennbar sind und wenn z. B. die Beschreibung des Ist-Zustandes mit Ideenfindung und sofortiger Ideenauswahl vermischt wird, handelt es sich nicht mehr um eine AWA".

  6.

Beim Einsatz der AWA ist weiterhin ein schnellstmöglicher Ausweis von Teilergebnissen vor dem Kreis der Auftraggeber ratsam, um diese für die AWA-Projekte zu gewinnen und um ihnen die Möglichkeit zu Zwischenkontrollen in Lenkungsausschüssen einzuräumen. Andererseits kann das Projektteam durch Fragen und Diskussionsbeiträge aus dem Kreis der Teilnehmer an dieser vorläufigen Präsentation wertvolle Anregungen für weitere Arbeiten gewinnen. Die vorläufige Präsentation der AWA-Ergebnisse entbindet das AWA-Team nicht von der Pflicht, eine Präsentation der Endergebnisse durchzuführen und/oder einen schriftlichen Abschlussbericht zu erstellen. Diese(-r) Präsentation (Abschlussbericht) muss alle für die Entscheidung und Realisierung relevanten Aspekte in kurzer und übersichtlicher Form beinhalten.

  7.

In der wertanalytischen Literatur wird immer wieder betont, dass sich ein AWA-Team im Interesse einer hohen Effizienz der wertanalytischen Arbeit aus Mitgliedern der gleichen hierarchischen Ebene des Unternehmens zusammensetzen soll. Es kann sich aber ebenfalls als sehr zweckmäßig erweisen, wenn sich das AWA-Team aus hierarchisch heterogenen Ebenen zusammensetzt, weil auf diese Weise eine optimale Informationsversorgung des AWA-Teams, bestmögliches Fachwissen und überdurchschnittliches Engagement zusammenfinden können.

  8.

Die Benennung und Gewinnung von sporadischen Team-Mitgliedern im Rahmen der Projekt-vorbereitung, also von Personen, die aufgrund ihres spezifischen Fachwissens bei Bedarf zur AWA-Arbeit herangezogen werden können, ist eine sinnvolle Strategie. Dieser Personenkreis kann sich somit frühzeitig mit den AWA-Gedanken vertraut machen und an entsprechenden Schulungen teilnehmen.

  9.

AWA-Ergebnisse finden beim Auftraggeber nicht immer die ihnen zukommende Resonanz, weil sie vom Arbeitsteam nicht gut "verkauft" worden sind. Es empfiehlt sich deshalb, die Präsentation der wertanalytischen Ergebnisse stets mit einem schlagkräftigen Ideenmarketing zu verbinden.

10.

In einem bestimmten Unternehmensbereich können gleichzeitig mehrere Rationalisierungsprogramme unabhängig voneinander durchgeführt werden, obwohl zwischen diesen mehr oder weniger enge sachliche Berührungspunkte bestehen. Von einer besseren Abstimmung der verschiedenen Programme im Hinblick auf Ziele, Methoden, Hilfsmittel und Ergebnisse könnte die Effizienz aller Projekte profitieren.

11.

Für eine effiziente Anwendung der AWA ist es besonders wichtig, dass die hierbei häufig auftretenden Akzeptanzprobleme seitens der Beteiligten und Betroffenen einer befriedigenden Lösung zugeführt werden. Allzu oft wird dieses Erfordernis in ungenügendem Maße beachtet oder als vernachlässigbare Nebensache behandelt. Da die Akzeptanz der AWA  - und der mit ihrer Hilfe gewonnen Ergebnisse - als eine besonders wichtige Voraussetzung für den Erfolg jeder Rationalisierungsmethode erachtet wird, gilt der Behandlung des Problemkomplexes im Rahmen der Folgeprojekte besondere Aufmerksamkeit.

 1.

Der Gemeinkostenbereich von Unternehmen, ist als ein kostenmäßig weitgehend gestaltbarer Handlungsbereich zu betrachten.

 2.

Die Befürworter der genannten Methoden vermuten im Gemeinkostenbereich technische und allokative Ineffizienzen in beträchtlichem Umfang.

 3.

Die traditionelle Budgetierung im Gemeinkostenbereich orientiert sich i. d. R. an Vergangenheits-werten. Das hat zur Folge, dass alte Aufgaben praktisch nicht zur Disposition gestellt werden. Um diese Entwicklung im Gemeinkostensektor zu vermeiden, sehen die hier ins Auge gefassten Verfahren des Gemeinkosten-Managements eine Überprüfung auch der bisherigen Gemeinkostenleistungen vor.

 4.

Die Verbesserung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses von Gemeinkostenleistungen steht im Mittelpunkt der analysierten Techniken zur Effizienzsteigerung, wobei auch höhere Kosten in Kauf genommen werden, wenn diese durch einen entsprechenden Mehrnutzen (Wertsteigerung) überkompensiert werden. Bei der OVA ist hingegen dieses Kostenverständnis weniger stark ausgeprägt, weil beim Einsatz dieser Methode eindeutig das Einsparungsziel dominiert.

 5.

Im Mittelpunkt der hier analysierten Verfahren steht die Suche und die Elimination unnötiger Funktionen von Gemeinkostenleistungen sowie das Generieren neuer Ideen zu rationellen Abwicklungen der bereitzustellenden Aktivitäten und Funktionen. Allerdings muss hinzugefügt werden, dass die funktionale Vorgehensweise und das Generieren neuartiger Ideen nur im Rahmen der AWA nach VDI-Richtlinie 2800 systematisch erfasst wird.

 6.

Die genannten Verfahren zur Effizienzsteigerung im Gemeinkosten- bzw. Verwaltungsbereich von Unternehmen unterscheiden sich von der herkömmlichen Budgetierung durch ihre Outputorientierung. Die Effizienz einer bestimmten Verwaltungsleistung wird an ihrem angestrebten Ziel gemessen.

1.

Schwerpunkt der OVA und der AWA bildet die Verbesserung der technischen Effizienz von Verwaltungstätigkeiten, während im Rahmen von Anwendungen der ZBB-Analyse die Erhöhung der allokativen Effizienz von Verwaltungsleistungen im Vordergrund des Interesses steht.

2.

Bei der Durchführung der OVA und der ZBB-Analyse werden die Führungskräfte des Unternehmens durch das Aktionsprogrammziel stärker in Anspruch genommen als beim Einsatz der AWA, bei der sich die Arbeit auf das WA-Team konzentriert.

3.

Die OVA und die AWA beziehen sich in der Regel auf Teilbereiche der Verwaltung, während mit der ZBB-Technik häufig eine Reallokation der Ressourcen im Hinblick auf den gesamten Verwaltungs-bereich angestrebt wird.

4.

Die Verfahrensvorschriften der OVA und der ZBB-Analyse sind z. T. sehr rigide formuliert und auf eine mehr oder weniger radikale Veränderung der bestehenden Strukturen und Abläufe im Verwaltungs-bereich ausgelegt. Diese Zielrichtung kommt vor allem im System der abgestuften Leistungserfüllung zum Ausdruck, das für beide Verfahren kennzeichnend ist. Allerdings sind im Rahmen der Durchführung der OVA keine höheren Leistungsniveaus vorgesehen. Demgegenüber sind in der AWA deutliche Züge einer Stückwerktechnologie erkennbar, d. h. mit ihrem Einsatz werden Veränderungen in der Unternehmung von mittlerer Reichweite angestrebt.

5.

Als Schwerpunkt der AWA lässt sich das Bemühen um wertsteigernde, innovative Veränderungen in den Strukturen und Prozessen des Gemeinkostensektors herausstellen. Bei der OVA und der ZBB-Analyse überwiegen hingegen Anstrengungen um Kosteneinsparungen durch eine rationellere Abwicklung von Verwaltungstätigkeiten und/oder durch eine Senkung des Leistungsniveaus.